פרק מתוך ספרו של ד"ר צבי לביא - "ניהול רכש מתקדם"

החל משנות השמונים של המאה העשרים, העולם העסקי משתמש במונח "שרשרת ההספקה " (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – SCM ) כדי לתאר את התהליך הקושר בין פונקציות כגון: רכש,ייצור, בקרת מלאי, מחסנים, הפצה פיזית והשירות ללקוח .
השיטה מנסה לקשר בין כל התחנות שהחומר עובר מרגע הפקתו כחומר גלם, דרך כל תחנות הפצתו והסבתו למוצר מוגמר ועד הגעתו לתחנתו האחרונה, הלא היא המשתמש הסופי. הנושא משך ועודנו מושך שורה נכבדה של חוקרים ומחברים בתחומים הרלוונטים, ניהול עסקי ואסטרטגי, ניהול לוגיסטי, ניהול רכש וכד'. ביניהם ניתן למצוא שמות כמו :

1. פרופ. דוד שמחי-לוי (1)
2. פרופ. ליזה אלרם (2)
3. ג'יימס איירס ורבים אחרים. 

מהי, אם כן, אותה "שרשרת הספקה" , מהן מטרותיה ויעדיה, מהן הבעיות העיקריות בניהולה וכיצד הנושא המרכזי של ספר זה ( ניהול הרכש) משתלב בתוכה? על מנת למצוא מענה לשאלות אלו יש לחפש תחילה את ההגדרה המתאימה למושג הנדון.
מחברים רבים הציעו הגדרה כזאת ולהלן כמה מהן:

**שמחי-לוי מציע את ההגדרה הבאה:
" נש"ה (ניהול שרשרת ההספקה – צ.ל.) היא מערכת גישות המשמשת לאינטגרציה יעילה של ספקים, יצרנים, מחסנים וחנויות כך שהסחורות מיוצרות ומופצות בכמויות נכונות, למקומות הנכונים ובזמן הנכון על מנת לצמצם למינימום את עלויות של  כל המערכת תוך כדי סיפוק הדרישות של רמת השירות"( 3 ).

**לגיימס איירס יש הגדרה קצרה יותר אף כי ללא הבדל מהותי מן הקודמת:
" תהלכי מחזור חיים הכוללים תזרימים של מידע, הפצה פיזית, נכסים פיננסים וידע שמטרתם לספק את דרישות המשתמש הסופי למוצרים ושירותים מספקים מרובים הקשורים ביניהם" ( 4 ). 

**שלושה חוקרים אחרים, מאוניברסיטאות שונות בארה"ב חברו יחד לביצוע מחקר בנושא ההגדרה של ניהול שרשרת ההספקה תוך שהם מתבססים על נתונים של מועצת המקצוענים בניהול שרשרת ההספקה ( CSCMP ) שבעבר נודעה כמועצה לניהול לוגיסטי (CLM ). הם סקרו את ההתלבטויות של אלו שדנו בנושא לפניהם ולבסוף הציעו, בשם CCSCMP את ההגדרה הבאה: 
" ניהול שרשרת ההספקה מקיף את התכנון והניהול של כל הפעילויות המעורבות במיקור, ברכש, בהסבה, ייצור והספקת הביקוש  וכן את כל הפעילויות של הניהול הלוגיסטי. לפי כך , הוא כולל גם שת"פ ותיאום עם שותפי שרשרת ההספקה כגון ספקים, מפיצי ביניים, ומקורות להספקת שירותים בידי צד שלישי והלקוחות. בתמצית, נש"ה מבצע אינטגרציה של ניהול הביקוש וההיצע בתוך ובין חברות"(5). 

ההגדרות הנ"ל  מייצגות ומתמצתות את דעת המחברים השונים בנושא נש"ה. עם זאת העדפתי להביא לסיכום הנושא הגדרה קצרה ופשוטה יותר, אך לא פחות מייצגת, אשר הוצעה ע"י חברת לוגיסטיקה משאנחאי אשר בסין: 
"שרשרת ההספקה היא רצף מורכב של פעילויות והחלטות המקשרות בין מקורות חומרי גלם לבין תהליכי הייצור והצרכן הסופי " ( 6). להגדרה זו יש תוספת מעניננת האומרת : " הלוגיסטיקה היא הניהול של שרשרת ההספקה הזאת" ( 7 ).

אלא שעל מנת להבין הצהרה זו במלואה יש צורך בהגדרה של המונח "לוגיסטיקה". הראשון שעשה זאת הוא הנרי אנטואן ז'ומיני (8) אשר הגדיר אותה כ"האומנות והמדע של הספקת כל הנחוץ להנעת צבאות" (9). כאשר מחברים שונים החלו לכתוב על הלוגיסטיקה העסקית ההגדרה של ז'ומיני עברה שינוי קל והפכה ל" האומנות והמדע להספקת כל הנחוץ להנעת הארגון" (10). 

הערה: על מקורה של המילה "לוגיסטיקה" ראה הערה מס. 11.
הגדרת הלוגיסטיקה מביאה לשאלה נוספת : אם זהו תפקידה של הלוגיסטיקה, מהו אם כן ההבדל בינה לבין ניהול שרשרת ההספקה?
בספרות המקצועית, הן האקדמית והן המסחרית, המונחים משמשים לעתים קרובות בערבוביה לתיאור התהליך של זרימת החומר ממקורות ההספקה, דרך הסבתו באמצעי הייצור ועד להפצתו למשתמש הסופי. עם זאת, ככל שהמחקר בשני התחומים הולך וגדל, הן לעומק והן לרוחב, הולכת ומסתמנת שונות מסויימת בין המהות של שני המונחים, כדלקמן:

• הלוגיסטיקה מטפלת בהיבטים הפיזיים והניהוליים  של מעבר החומר בין התחנות השונות מן המקורות, דרך הייצור ועד להגעתו לידי המשתמש הסופי. הגם שהלוגיסטיקה נותנת אף היא תשומת לב למרכיב העלות של פעילותה, הרי שאינה מטפלת בהיבט העסקי הכולל  של כל חוליות השרשרת.
• ניהול שרשרת ההספקה מנסה להביא את כל חוליות השרשרת לפעולה מסונכרנת היטב לרווחתן של כל המשתתפים בה. זאת ועוד, נש"ה לוקח בחשבון גם פרמטרים "סמויים" מן העין כגון : הפסד רווחים כתוצאה מפעילות שגויה, אפקט "שוט הפר", פגיעה במוניטין, מיצוב הפירמה ועוד.

מכאן שנש"ה היא פעילות ניהולית בעלת מבט עסקי כולל, הרבה יותר רחב מן הלוגיסטיקה , עובדה המעניקה מימד הגיוני לטענה הסינית ש"הלוגיסטיקה היא הניהול של שרשרת ההספקה" (12). 
המטרות והיעדים של נש"ה 

כמו כל אסטרטגיה ניהולית, גם לניהול שרשרת ההספקה יש מספר מטרות:

• לדאוג לרווחת כל חוליות השרשרת ביחד (ולא לכל אחת לחוד ).
• לייצר ולהפיץ מוצרים ושירותים בכמות, איכות ומחיר נכונים, ולהביאם בזמן הנכון , מן המקור הנכון למקום הנכון.
• להביא לאופטימיזציה של הפצת נכסים לסיפוק מירבי של דרישות הלקוחות.
• לצמצם חוסר יעילות בתהליך הזרימה של השרשרת לקבלת תוצאות אפקטיביות.
• לאזן בין עלות ההון המושקע לבין זו של תפעול השרשרת.
• לצמצם למינימום את עלות המערכת העסקית של הלקוח תוך שמירה על דרישות השירות.

הרשימה הנ"ל מעידה על התכונות שמאפיינות את ניהול שרשרת שרשרת ההספקה :

• ראייה מקיפה וכוללנית של השרשרת על כל חוליותיה כיישות אחת.
• ניסיון להביא לסנכרון מלא של פעולות השרשרת תוך איזון והתמרה בין סוגי הפעילויות שלה.
• חתירה להספקה מירבית ומיטבית של דרישות הלקוחות שלה.
• דאגה – לא רק למערכות העסקיות של משתתפי השרשרת כי אם גם לאלו של לקוחותיה.

מלבד המטרות המרכזיות הללו יש לניהול שרשרת ההספקה גם יעדי ביניים אחדים. כאן המקום לציין שאם נדמה את המטרות ל"תחנה סופית " שאליה מכוונים מאמצי הניהול האסטרטגי, הרי שהיעדים הם "תחנות ביניים" בדרך אליה. להלן איפוא, מספר יעדים לדוגמה של נש"ה :  

• אימוץ והטמעת מודל לוגיסטי מתאים לניהול השרשרת.
• איזון בין עלויות המלאי לבין דרישות השירות ללקוח (13).
• גישור בין פערי הביקוש וההיצע לאורך השרשרת.
• צימצם למינימום של תופעת "שוט הפר".  
• פעולה לאופטימיזציה של רמות המלאי הן של חומרי גלם ותשומות אחרות בשלב הטרום- ייצור והן של מוצרים מוגמרים.
• שימוש בצןרה אופטימלית במשאבים העומדים לרשות הארגונים השותפים לשרשרת.
• בניית כלים תכנוניים גמישים ויעילים לניהול ובקרת מערכת הנש"ה.  
• צמצומם עד כמה שניתן של ההון המושקע במלאי הנמצא ב"צנור" לאורך השרשרת לשם שימוש בו בנושאים חיוניים אחרים.  
• צמצום למינימום של הוצאות התובלה והשינוע לאורך השרשרת.
• שמירה ואף שיפור של רמת השירות ללקוחות השרשרת.
• בניית יתרון תחרותי .
• שיפור הרווחיות לכל שותפי השרשרת.
• סינכרון דרישות הלקוח עם זרם המוצרים בשרשרת.

אלו , כאמור, מספר דוגמאות ליעדים אפשריים וכל ארגון השותף בשרשרת כזאת יכול לקבוע יעדים נוספים בהתאם למדיניות שלו ולצורך בשטח.
הפונקציות העיקריות והמשניות בנש"ה. 
קיימות מספר גישות להגדרת הפונקציות שמפעילות את שרשרת ההספקה. כך למשל, חברת ELEE הסינית מבדילה במצגת שלה ( 14) בין
שני סוגים עיקריים של פונקציות בשרשרת ההספקה:

• פונקציות פיזיות – ייצור, רכש, אחסון ותובלה.
• פונקציות שיווקיות – הבטחת ההספקה באיכות, כמות, מחיר ולמקום הנכונים תוך התאמה לדרישות וצפיות הלקוחות.

לעומתם, איירס (2001) מזהה מספר פונקציות ברמה האסטרטגית והן: ייצור, מו"פ, פיקוח ובקרה, שיווק ומכירות, רכש, הפצה ותמיכה במוצר. הוא מדגיש כי אלו הן רק דוגמאות אך אינו מספק רשימה כוללת של פונקציות בשרשרת ההספקה ( 15 ). גם הוויקיפדיה מציגה מספר פונקציות בשלוש רמות : אסטרטגית, טקטית ותפעולית , על פי מודל שהוצע ע"י הפורום העולמי לשרשרת ההספקה (GSCF )  (16). לעומתם, המועצה לשרשרת ההספקה (SCC ) פתחה מודל בשם SCOR ( SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE ) המקבץ את כל פונקציות הניהול של שרשרת ההספקה בחמישה תהליכים : תכנון, מיקור , ייצור, הפצה והחזר. 
הגישה שלי לנושא זה שונה מהגישות דלעיל והיא מבוססת על שילוב של שני מודלים: המודל של הספירלה הניהולית ושל תהליכי הזרימה בש"ה. 
מודל הספירלה הניהולית מתאים בהחלט גם לניהול של שרשרת ההספקה והוא כולל את הפונקציות הבאות: תכנון, יישום, מדידה, ניתוח והפקת לקחים, ביצוע שו"ש (שינויים ושיפורים) וחוזר חלילה. 
מודל הזרימה מזהה שלושה מסלולי זרימה : מוצרים ושירותים, מידע וכספים (פיננסי). ע"י שילוב של תכני המודלים הנ"ל ניתן להרכיב רשימת פונקציות הקיימות , כולן או חלקן, בכל שרשרת הספקה עסקית :  

• תכנון (אסטרטגי, טקטי ותפעולי).
• מו"פ (של מוצרים ושירותים חדשים)  
• עיצוב המוצר
• רכש (פונקציה זו מתבצעת על ידי ובין כל חוליות השרשרת).
• תובלה ושינוע ( טיפול בחומר )
• ייצור (בין אם בייצור עצמי או ע"י מקורות- חוץ)  
• אחסון
• פיקוח ובקרת מלאי
• שיווק ומכירות
• הפצה
• שירות ללקוח (כולל תמיכה במוצר במהלך התפעול )
• החזרות (לוגיסטיקה הפוכה)
• הנצלה ( ניהול והצלת נכסים)
• ניהול הידע
• ניהול פיננסי ועסקי (לכל חוליה בנפרד וגם לכל השרשרת יחד) בהיבט של TCO ( TOTAL COST OF OWNERSHIP ).
• טיפול בהיבטים עסקיים סמויים (הפסד רווחים, פגיעה במוניטין וכד' ).

החידוש שבגישת נש"ה
שרשרות הספקה אינן מערכות חדשות כלל ועיקר. למעשה הן קיימות מאז ומעולם אלא שאיש לא התיחס אליהם בתור שכאלה. כל חוליה בשרשרת פעלה בנפרד מן האחרות תוך שהן מנסות לשמור כל אחת על האינטרסים הפרטיים שלה. לכל פירמה הייתה אסטרטגיה עסקית אינדיווידואלית שכללה מטרות ויעדים בהתאם. צורה זו של פעילות עסקית גרמה לכל מיני תופעות שליליות לאורך השרשרת ולעתים אף לניגוד אינטרסים בין הפירמות השונות. כמובן שבמצב זה התוצאה העסקית הכוללת של השרשרת לא הייתה אופטימלית.
הדבר הזה בלט במיוחד בתחום ניהול ובקרת המלאי. מאחר שהתכנון והפעילות התבצעו ברמת הפירמה הבודדת הרי שהיה קיים חוסר שקיפות מוחלט בין חוליות השרשרת . נתוני הביקוש נאספו בדרך כלל ע"י הגוף שעמד מול הצרכן או המשתמש הסופי (בדרך כלל קמעונאי ) והועברו לאורך השרשרת תוך שכל חוליה משנה אותם בהתאם לתפיסתה את מצב השוק. טיפול כזה בנתוני הביקוש הצרכני יכול לגרום לכך שכל חוליה בשרשרת, שאינה מקיימת חילופי מידע עם החוליות האחרות , יכולה להזמין מהספק שלה כמות גדולה יותר מכפי שהיא באמת הייתה צריכה, לוא ידעה את נתוני הביקוש האמיתיים. הדבר הזה גורם להזמנות מנופחות ולאגירה מיותרת של מלאי לאורך השרשרת. תופעה זו תוארה לראשונה ע"י פורסטר (61) ונקראת על שמו : "תופעת פורסטר" (17 ) . כיום, חוקרי שרשרת ההספקה מתיחסים לתופעה זו בשם "אפקט שוט -הפר " (18). 

זאת למעשה, פעילות הרכשתית שבוצעה "על עיוור", על פי קריטריונים כמו "תחושת בטן, ניסיון קודם ונתונים חלקיים בלבד. הסיבה לכך היה בעיקר המחסור במידע על נתוני הביקוש לאורך השרשרת ששרר ביחידות הרכש של כל חוליות השרשרת. 
את המצב הזה מנסה לתקן הגישה החדשה בניהול שרשרת ההספקה. גישה זו מתייחסת לכל החוליות בשרשרת ההספקה כאל יחידה עסקית אחת , כאשר מטרתה המרכזית היא, כאמור לעיל, רווחתם והצלחתם של כל החוליות יחד, ולא כל אחת לחוד. את המטרה הזאת ניתן להשיג באמצעות שיטות וטכניקות ניהול המנטרלות את הסיבות שהביאו לבעיות בגישה הישנה ובעיקר בעזרת השקיפות. הגישה החדשה בנש"ה דורשת שקיפות מלאה לאורך כל חוליות השרשרת באופן שווה, כלומר החוליות חייבות להתחלק במידע שבידם עם חבריהם לשרשרת, להצלחה מירבית של כולם.

עיקרי השיטה הם:

• זרימת מידע באופן חופשי לאורך השרשרת.
• שת"פ מלא חוצה ארגונים וחוצה פונקציות.  
• ההכרה במטרות ויעדים משותפים בידי כל משתתפי השרשרת.
• כל המשתתפים לוקחים חלק בתהליך קבלת ההחלטות להשגת המטרות והיעדים הללו.

לגישה הניהולית הזאת יש שני סוגי אסטרטגיה עיקריים :

• פעילות בסביבה "של מוצרי מדף" (ייצור למלאי) – שיטה המתאימה לייצור והפצת מוצרים בעלי המאפיינים הבאים:ביקוש יציב וקבוע פחות או יותר, אי-הודאות והסיכון העסקיים הם נמוכים יחסית, תהליך של "ייצור המוני" כאשר הרווח השולי הוא נמוך. דוגמה אופיינית לסביבה זו הם מוצרי הצריכה למיניהם. השיווק של מוצרים אלו מבוצע ב"שיטת הדחיפה" המתבססת על תחזיות שיווק על מגרעותיהן ומעלותיהן ( 19). שיטת השיווק באסטרטגיה זו ידועה בשם "שיטת הדחיפה" על שום שהמשווקים מנסים "לדחוף" את מוצריהם לצרכנים בעזרת טכניקות פרסום אגרסיבי וכלים נוספים. הפעילות ההרכשתית בסביבה עסקית זו חייבת להתאים לכללי האסטרטגיה, דהיינו לבצע רכש על פי "רשימת החומרים ( BOM – BILL OF MATERIALS )" שהיא תוצר של "זימון האב " (תכנית הייצור התקופתית במפעל) שהוא מבוסס על תחזיות השיווק דלעיל. ברור שרכש כזה עלול ליצור גם מלאי של תשומות הייצור בנוסף למלאי המוצרים המוגמרים.  
• פעילות בסביבה של "מוצרים על פי הזמנה" – בשיטה זו הפירמה מייצרת ומשווקת מוצרים, לא מתך מלאי קיים במחסניה אלא אך ורק על פי הזמנת הצרכן. לצורך זה היצרן מחזיק רק מלאי של חלקים וחומרי גלם או לכל היותר תת-מערכות מודולריות שמהן ניתן להרכיב את המוצר המוגמר אך אינה מחזיקה מלאי של מוצרים מוגמרים. המוצרים המיוצרים בשיטה זו מאופיינים בביקוש לא צפוי, מחזור חיים קצר (20 ), מגוון גדול ורווח שולי גבוה. דוגמאות אופייניות לשיטה זו הם מוצרי היי-טק שונים, מחשבים למיניהם, פריטי אופנה ועוד. השיווק בשיטה זו מתבצע על ידי הזמנה בודדת של הלקוח כלומר הוא מושך את הפריט ולא ממתין שידחפו אותו. על כן, השיטה נקראת "שיטת המשיכה" והיא מנסה להבטיח שלשוק יגיעו רק מוצרים שהלקוחות באמת רוצים. גם בשיטה זו הרכש חייב להתאים את פעילותו לדרישות. כאן מדובר ברכש מגוון מאד של חומרי גלם, חלקים ורכיבים שהם בחלקם סטנדרטיים (לדוגמה: רכיבים אלקטרוניים מסויימים) ןבחלקם האחר מיוחדים, על מנת לייצר לפי דרישת הלקוח. גם כאן יווצר מלאי מסוים של תשומות לייצור אך הוא חייב להיות בעל גמישות מירבית על מנת לאפשר את הייצור על פי הזמנת הלקוח. על כן יש צורך להפעיל שיטות רכש שונות כגון: הזמנות משיכה (בשיטה זו המלאי נמצא אצל הספק ומושכים משם לפי הצורך בלבד), הסכמי מחירים ועוד (על מגוון שיטות הרכש – ראה בהמשך).

פירמה הנוקטת בגישה החדשה של נש"ה, צריכה איפוא, לבנות את האסטרטגיה העסקית שלה כשילוב של שתי האסטרטגיות הנ"ל . השילוב הזה מכונה בשם "אסטרטגית דחיפה – משיכה " (PUSH – PULL STRATEGY  ) וביצועה מתנהל כך: הרכש והייצור עובדים בשיטת "הדחיפה" ומכינים חלקים ותת-צערכות להרכבה. המשך הייצור והשיווק נעשה בשיטת "המשיכה" בהתאם לדרישות הלקוחות. בין שני חלקי האסטרטגיה הנ"ל ישנו קו מפריד (דמיוני כמובן) המכונה "הגבול  בין הדחיפה למשיכה" ( PUSH- PULL BOUNDARY ). הפירמה חייבת להכיר היטב את השוק שלה על מנת לקבוע היכן עובר הגבול הזה באופן מעשי כלומר "לחוש" את השוק ולהתכונן בהתאם. 
בניית שרשרת הספקה אפקטיבית.
תאגיד עסקי המבקש לבנות שרשרת הספקה שתענה על הצרכים העסקיים שלו ישאף לעשות זאת תוך תשומת לב לנושאים הבאים:

• סינכרוניזציה מלאה בין חוליות השרשרת.
• שקיפות מירבית של המידע המשותף לכל אורך השרשרת.
• גמישות אופטימלית בפעילותה לשם התאמתה לדרישות ותנאי השוק.
• ניצול אופטימלי של המשאבים העומדים לרשותם.
• בניית תהליך זרימה אפקטיבי של שלושת המרכיבים המרכזיים בשרשרת : מוצרים, מידע וכספים.
• תהליך קבלת ההחלטות בכל חולית השרשרת חייב להיות משותף.
• ניטור ו- BENCHMARKING  אפקטיביים.
• ניהול השרשרת על פי "ספירלת הניהול על כל מרכיביה: תכנון, יישום, מדידה, ניתוח ולקחים, ביצוע שו"ש וח"ח.

תפקיד הרכש ביישום שיטת ניהול שרשרת ההספקה
המחברים בתחום נש"ה מקפידים להציג, בצד הסברים על מהות השרשרת, גם הצעות לבנייתה וניהולה של שרשרת מוצלחת. אלא שדרך כלל, הצעות אלו ניתנות ברמת ההכללה , ללא פרוט מתאים. זאת ועוד, ההצעות מתייחסות "למה לעשות" ולא ל"איך לעשות". מצב זה עלול להעמיד במבוכה את המבקשים לבנות לעסקיהם שרשרת הספקה אפקטיבית . וכי כיצד ניתן "להביא לסינכרוניזציה של החוליות" , להביא "לשקיפות מוחלטת של כל נתוני השרשרת " ועוד כאלה עצות ? הכותבים לא נוהגים לפרט מעבר לכך ומשאירים זאת לדמיונם של המנהלים . אלו נמצאים עתה בפני דילמה כפולה: 

1. כיצד להתחיל במימוש המתכונים לבניית השרשרת.
2. כיצד לשכנע את שותפי השרשרת לשתף פעולה באופן מלא, להצלחת היישום של העצות הנ"ל. 

כדאי לשים לב שההצעות דליל מסתמכות על תכונות אנושיות שלא בהכרח מאפיינות את העולם העסקי כגון: רצון לשת"פ מלא, התחשבות באינטרסים העסקיים של כל חוליות השרשרת, רצון לחשוף את כל הנתונים העסקיים שלהם, נאמנות, שיתוף בקבלת החלטות ועוד. תכונות כאלו מאפיינות יותר עולם במתכונת של "אחרית הימים" , מאשר סביבה עסקית קיימת. דוגמה נוספת היא ההעובדה שהספקים בשרשרת ההספקה אינם עובדים רק עם לקוח אחד אלא עם מספר לקוחות שלעתים מתחרים אלו באלו. אם כך, לכל לקוח כזה יש שרשרת משלו והספקים יצטרכו להחליט למי לשמור נאמנות ולמי לא? 
בצעד יוצא דופן, ג'יימס איירס (2001) מפרט תדריך לבניית שרשרת הספקה מצליחה על פי "מפת דרכים" שהוא ניסח (21). אך בדיקה מעמיקה של התדריך מגלה שניתן לתמצת אותו למודל של "ספירלת הניהול " המוכרת. כמובן שעובדה זו אינה מורידה מערכו של התדריך אך התוצאה היא שאין בו הצעות ממוקדות לפתרון הבעיות שהועלו לעיל. מחברים אחרים, שמחי-לוי ושות' (2004) מציעים פתרון מרומז: לדעתם, שרשרת ההספקה חייבת להתמקד בהשגת שביעות רצונם של לקוחות השרשרת (22). לכאורה, עוד דרישה תובענית , אך ההבדל בינה לבין הקודמות היא, שאת המשימה הזאת מנהלי השרשרת כן מסוגלים וגם יודעים, איך לבצע (23). התוצאה מפעילות שותפי השרשרת ביישום עצה זו עשויה להיות שת"פ ותיאום ביניהם למילוי הצורך הספציפי הזה. השגת יעדים שקודם נראו בלתי מציאותיים להשגה בשכנוע אישי בלבד, נראים כעת בהישג יד, עקב מטרה משותפת ממשית ומובנת לכולם. 
כאן נכנס לתמונה מנהל הרכש בחברה. ראוי להדגיש כי מנהל הרכש חייב להיות חלק מצוות ניהול בכיר השוקד ואחראי לניהול השרשרת. עם זאת הוא אינו אחראי בלעדי למשימה זו ובדרך כלל גם אינו עומד בראש הצוות המנסח את האסטרטגיה הארגונית בנושא זה. זהו תפקידו של המנכ"ל או "קודקוד" ארגוני אחר. עם זאת , תפקידו של מנהל הרכש הוא חיוני ורב ערך להשגת המטרה הנכספת שהיא : ניהול שרשרת הספקה אפקטיבית הממוקדת בהשגת שביעות רצונם של לקוחות החברה. הסיבה לכך היא שליטתו של הרכש בגורמים העיקריים הנחוצים להשגת המטרה:הספקה שוטפת, מהירה, אמינה, איכותית, מדוייקת ובעלות סבירה (ובקיצור "רכש של "ערך מיטבי"), תרומה לצמצום "זמן ההגעה לשוק" (TIME TO MARKET ), תרומה להשגת יתרון תחרותי של השרשרת על פני מתחריה בין על ידי שליטה בעלויות או בשונות המוצר ועוד. יש לזכור גם שכאן מדובר לא רק בספקים הישירים של הפירמה היצרנית שסביבה בנויה השרשרת הספציפית אלא גם בספקים של הספקים וכך הלאה עד תחילת השרשרת (ספקי ח"ג ). נוסחת ההצלחה מתרכזת איפוא במשימה ממוקדת אחת: ניהול אפקטיבי ומיטבי של  הספקים , בכל הרמות. אמנם, ככל שמתרחקים מספקי הפירמה המידיים, כך קשה יותר לבדוק אותם ולהשפיע עליהם אך מנהל רכש מנוסה ומקצועי מסוגל לעשות זאת בהצלחה, במיוחד עם הוא מייצג פירמה שהספקים מעונינים לעבוד עמה.
סיכום
שרשרת ההספקה משמשת לתאור כולל של מכלול הפונקציות הקיימות בעולם היצרני-עסקי כגון: תכנון אסטרטגי, ייצור, רכש, אחסון, בקרת מלאי, הפצה , שירות ותמיכה ללקוח ועוד. הניהול של שרשרת זו מוגדר כדלקמן:
"שרשרת ההספקה היא רצף מורכב של פעילויות והחלטות המקשרות בין מקורות חומרי גלם לבין תהליכי הייצור והצרכן הסופי ". כמו כן : " הלוגיסטיקה היא הניהול של שרשרת ההספקה הזאת". הלוגיסטיקה עצמה מוגדרת כ" האומנות והמדע להספקת כל הנחוץ לפעילות הארגון". 
לניהול שרשרת ההספקה (נש"ה ) יש כמה מטרות ויעדים המתרכזים במטרת על אחת: דאגה לרווחת כל חוליות השרשרת (במקום רווחת כל חוליה באופן אינדיוידואלי כמו בעבר). 
את הפונקציות המפעילות את השרשרת ניתן לחלק לשתי קבוצות עיקריות: פונקציות פיזיות (כגון: ייצור, אחסון תובלה וכו') ופונקציות שיווקיות ( הפצת המוצרים ללקוחות ותמיכה בהם לאורך חייהם ). למעשה, הפונקציות מתפרסות לכל אורך חיי המוצר וכוללות: תכנון ומו"פ, רכש, ייצור, אחסון, בקרת מלאי, שיווק ומכירות, תובלה ושינוע, הפצה , שירות ותמיכה במוצר, הנצלה, ניהול ידע, ניהול פיננסי ועוד. 
השרשרת מתוארת כתהליך זרימה של שלושה מרכיבים עיקריים : מוצרים, מידע וכספים.
הגישה החדשה בנש"ה רואה את כל חוליות השרשרת כיישות אחת . תפקידה העיקרי הוא לחסל תופעות שליליות , כגון "תופעת שוט הפר" הנובעת מחוסר שקיפות והחלפת מידע בנושאי הביקוש , ההזמנות והמלאים לאורך השרשרת. 

עיקרי השיטה הם:

• זרימת מידע חופשי  (שקיפות מלאה).
• שת"פ מלא של כל החוליות.  
• ההכרה במטרות ויעדים משותפים..
• תהליך קבלת ההחלטות משותף לכולם.

נש"ה החדש מבחין בין שתי אסטרטגיות חדשות:
"אסטרטגית הדחיפה" (למוצרי מדף תעשייתיים) הפועלת על פי תחזיות שיווק  "ואסטרטגית המשיכה" (למוצרי היי-טק וכו') הפועלת על פי הזמנות הלקוחות בלבד. ביניהן  ישנו חייץ הנקרא "גבול בין משיכה לדחיפה" והוא נקבע על פי ראיית הפירמה את צרכי השוק ותנאיו. 
בניית שרשרת הספקה מצליחה דורשת הענות למספר תנאים כגון: יצירת שקיפות מירבית לאורכה, גמישות אופטימלית בפעילותה, ניצול מלא של משאבים, תהליך זרימה יעיל ועוד.
תפקיד הרכש בשרשרת ההספקה הוא לפעול בהתאם לאסטרטגיה העסקית שנבחרה ע"י הנהלת הפירמות החברות בה. הרכש חייב לתת מענה לשתי האסטרטגיות, הדחיפה (יצירת מלאים) והמשיכה (עבודה בשיטת JIT ) תוך ניצול מירבי של תקציבי הרכש העומדים לרשותו. למעשה הוא נדרש לתת מענה לכל המטרות של רכש נכון: רכישה בכמות, איכות, מחיר וזמן נכונים או במילים אחרות – "רכש של ערך מיטבי". הכלי המרכזי בביצוע המשימה הזאת היא ניהול אפקטיבי ומיטבי של ספקי הפירמה בכל הרמות.

למידע נוסף בנוגע לספר " ניהול רכש מתקדם"